Een organisatie start een leiderschapsprogramma. Enkele maanden later is het verzuimpercentage lager. In de evaluatie verschijnt al snel de conclusie dat het programma werkt.
Die conclusie kan juist zijn, maar volgt niet vanzelf uit de volgorde van gebeurtenissen. “Na deze maatregel” betekent nog niet “door deze maatregel”. Wie dat verschil negeert, kan doorgaan met een interventie die weinig bijdraagt — of juist stoppen met iets dat wel degelijk waarde heeft, maar waarvan het effect nog niet in het totale verzuim zichtbaar is.
Waarom een daling verschillende verklaringen kan hebben
Seizoen en infecties
Verzuim verschilt door het jaar heen. Een winterperiode vergelijken met een rustige zomerperiode kan een daling laten zien die weinig over de interventie zegt.
Uitstroom en verandering van de noemer
Wanneer langdurig zieke medewerkers uit dienst gaan, kan het percentage dalen zonder dat het werk verandert. Ook groei, krimp, reorganisatie of verschuiving van medewerkers tussen afdelingen beïnvloedt teller en noemer.
Afsluiting van enkele langdurige gevallen
In een relatief kleine afdeling kunnen enkele werkhervattingen een groot cijfermatig effect hebben. Dat is positief, maar nog geen bewijs dat een afdelingsbrede maatregel de oorzaak was.
Terugkeer naar een gebruikelijker niveau
Een uitzonderlijk hoge periode wordt regelmatig gevolgd door een lagere waarde, ook zonder interventie. Dit wordt terugkeer naar het gemiddelde genoemd. Als juist op de piek een programma start, krijgt het programma gemakkelijk te veel eer.
Registratie en definities
Een ander registratiesysteem, een gewijzigde organisatiestructuur of een correctie van gedeeltelijk verzuim kan een trendbreuk veroorzaken die administratief is in plaats van inhoudelijk.
Verplaatsing van het probleem
Het verzuim kan dalen terwijl verloop, overwerk, doorwerken bij ziekte, klachten of inzet van externen toeneemt. Dan is het geregistreerde cijfer gunstiger, maar het onderliggende organisatievraagstuk mogelijk niet.
Begin niet bij het percentage, maar bij de veranderlogica
Vooraf moet duidelijk zijn waarom een maatregel naar verwachting iets verandert.
Illustratief voorbeeld — geen klantcase.
Een afdeling kent veel herhaalde korte meldingen. Uit onderzoek blijkt dat roosters laat bekend worden, diensten vaak wisselen en herstel tussen diensten onder druk staat. De organisatie besluit de roosterplanning aan te passen.
De veranderlogica kan dan zijn:
- roosters worden eerder en stabieler gepubliceerd;
- medewerkers ervaren meer voorspelbaarheid en herstelruimte;
- last-minute wisselingen nemen af;
- de meldingsfrequentie kan zich op termijn gunstig ontwikkelen.
Als alleen stap vier wordt gemeten, weet de organisatie niet of de maatregel werkelijk is uitgevoerd en of het veronderstelde mechanisme optrad.
Vier niveaus van bewijs
1. Is de interventie uitgevoerd?
Zijn de afgesproken roosterregels ingevoerd? Geldt dat voor de hele afdeling? Vanaf welke datum?
2. Is de werkpraktijk veranderd?
Worden roosters werkelijk eerder gepubliceerd? Hoeveel last-minute wijzigingen blijven bestaan? Ervaren medewerkers meer voorspelbaarheid?
3. Veranderen relevante tusseneffecten?
Denk aan herstelmogelijkheden, ervaren regelruimte, tijdigheid van gesprekken of stagnatie in werkhervatting. Kies alleen tusseneffecten die logisch aansluiten op de interventie.
4. Hoe ontwikkelen de verzuimindicatoren zich?
Bekijk niet uitsluitend het totale percentage. Volg ook frequentie, duur en nulverzuim. Een maatregel kan eerst één indicator beïnvloeden, terwijl het totaal nog wordt bepaald door bestaande langdurige gevallen.
Hoe consistenter deze niveaus hetzelfde verhaal vertellen, hoe aannemelijker een bijdrage van de maatregel wordt. Absolute zekerheid ontstaat in de praktijk zelden.
Vergelijken helpt, maar lost niet alles op
Een vergelijking met dezelfde periode in eerdere jaren kan seizoenseffecten deels zichtbaar maken. Een vergelijking met een andere afdeling kan eveneens helpen. Maar een andere afdeling is alleen informatief als verschillen in werk, populatie en context worden meegewogen.
Een controlegroep in wetenschappelijke zin is binnen een organisatie meestal niet beschikbaar. Spreek daarom liever over sterker of zwakker bewijs dan over bewezen effectiviteit.
Drie uitspraken met een andere bewijskracht
Deze formuleringen lijken op elkaar, maar betekenen iets anders:
- Waarneming: “Het verzuimpercentage daalde van 8,1 naar 6,7 procent.”
- Plausibele bijdrage: “De daling vond plaats nadat de maatregel aantoonbaar was toegepast en relevante tusseneffecten verbeterden.”
- Causale conclusie: “De maatregel veroorzaakte de daling.”
De eerste uitspraak beschrijft data. De tweede legt een onderbouwde, maar begrensde relatie. De derde vraagt veel sterker bewijs en is in een gewone organisatiecontext vaak niet verantwoord.
Leg vóór de start een meetplan vast
Een bruikbaar meetplan bevat:
- het probleem en het indicatorprofiel;
- de veronderstelde beïnvloedbare factor;
- de concrete interventie;
- uitvoeringsindicatoren;
- gewenste verandering in de werkpraktijk;
- relevante tusseneffecten;
- de vier verzuimindicatoren;
- meetmomenten en eigenaar;
- bekende alternatieve verklaringen;
- het moment waarop wordt besloten over doorgaan, aanpassen of stoppen.
Zonder vooraf bepaald meetplan ontstaat achteraf gemakkelijk een succesverhaal rond ieder gunstig cijfer.
Ook geen daling betekent niet automatisch: mislukt
Het omgekeerde is eveneens belangrijk. Een interventie kan correct zijn uitgevoerd en de werkpraktijk verbeteren, terwijl het verzuimpercentage nog niet daalt. Bestaande langdurige gevallen, nieuwe externe gebeurtenissen of vertraging tussen verandering en effect kunnen het totaalbeeld beïnvloeden.
Dat is geen reden om resultaat eindeloos uit te stellen. Het betekent wel dat oplevering, toepassing en effect afzonderlijk moeten worden beoordeeld.
Eerlijk rapporteren versterkt besluitvorming
Een geloofwaardige evaluatie vermeldt:
- wat aantoonbaar is uitgevoerd;
- wat in de praktijk veranderde;
- welke cijfers zich ontwikkelden;
- welke alternatieve verklaringen blijven bestaan;
- wat nog niet kan worden geconcludeerd;
- welk vervolg op basis daarvan verantwoord is.
Dat klinkt minder spectaculair dan “de interventie heeft het verzuim verlaagd”. Maar het geeft de opdrachtgever een veel betere basis om geld, tijd en aandacht opnieuw toe te wijzen.
Bronnen
Wilt u niet alleen activiteiten afvinken, maar de kwaliteit van verandering beoordelen? Verzuim4 volgt uitvoering, werkpraktijk en verzuimontwikkeling als afzonderlijke meetniveaus.