Het verzuimpercentage is vaak het eerste cijfer waar een directie naar kijkt. Het wordt vergeleken met vorig jaar, met andere bedrijfsonderdelen en soms met een branchecijfer. Als het percentage oploopt, ontstaat al snel de vraag: welke maatregel gaan we nemen?
Die vraag komt te vroeg. Hetzelfde verzuimpercentage kan namelijk uit heel verschillende patronen bestaan. Wie dat verschil niet eerst onderzoekt, kan veel activiteit organiseren zonder het werkelijke vraagstuk te raken.
Drie afdelingen, hetzelfde percentage
Illustratief voorbeeld — geen klantcase.
Stel dat drie afdelingen ieder een verzuimpercentage van ongeveer acht procent hebben.
Afdeling A: enkele langdurige gevallen
Een klein aantal medewerkers is al langere tijd afwezig. De meeste andere medewerkers hebben zich in de meetperiode niet ziek gemeld. Het percentage is hoog, maar het verzuim is niet breed over de afdeling verspreid.
Dit profiel geeft aanleiding om eerst vragen te stellen over onder meer:
- de voortgang en stagnatie in re-integratie;
- mogelijkheden voor passend of aangepast werk;
- samenwerking tussen medewerker, leidinggevende, HR en arboprofessionals;
- de vraag of individuele gevallen misschien een gedeelde werkcontext hebben.
De uitkomst hoeft geen organisatieprobleem te zijn. Maar het omgekeerde mag evenmin vooraf worden aangenomen: enkele langdurige gevallen kunnen alsnog samenhangen met dezelfde reorganisatie, werkbelasting of verstoorde samenwerking.
Afdeling B: veel korte meldingen
Er zijn weinig langdurige gevallen, maar relatief veel medewerkers melden zich één of meerdere keren kort ziek. Het percentage is opnieuw acht procent, maar de operationele verstoring kan heel anders zijn.
Mogelijke onderzoeksvragen zijn dan:
- Op welke momenten en in welke functies concentreren de meldingen zich?
- Welke rol spelen roosters, herstelmogelijkheden of piekbelasting?
- Hoe wordt over inzetbaarheid en ziekmelden gesproken?
- Zijn verwachtingen en verantwoordelijkheden voor leidinggevenden duidelijk?
- Is er sprake van een tijdelijk patroon, bijvoorbeeld door een infectiegolf?
Een hoge meldingsfrequentie bewijst niet dat er een ongezonde verzuimcultuur bestaat. Zij zegt alleen dat vaker nieuwe verzuimgevallen ontstaan en dat nadere vragen nodig zijn.
Afdeling C: verzuim breed verspreid
Hetzelfde percentage kan ook ontstaan doordat een groot deel van de medewerkers gedurende het jaar ten minste één keer verzuimt. De gemiddelde duur en frequentie zijn niet extreem, maar het percentage nulverzuim is laag.
Dan kan het relevant zijn om te onderzoeken of er een afdelingsbrede factor speelt. Denk aan veranderde werkprocessen, onvoldoende personele bezetting, fysieke belasting, beperkte regelmogelijkheden of spanningen rond een verandering. Ook hier geldt: het cijfer wijst de onderzoeksvraag aan, niet de oorzaak.
Waarom het percentage deze verschillen verbergt
Het ziekteverzuimpercentage drukt het aantal verzuimde dagen uit als aandeel van de beschikbare werkdagen. Het is daarmee vooral een maat voor verloren arbeidstijd. Het CBS hanteert dezelfde kern: het totaal aantal ziektedagen ten opzichte van het totaal aantal beschikbare werkdagen in de verslagperiode.
Dat is relevante informatie, maar het percentage laat niet zien:
- hoeveel afzonderlijke verzuimgevallen er zijn;
- hoe lang die gevallen duren;
- bij hoeveel verschillende medewerkers het verzuim voorkomt;
- of het patroon tijdelijk of structureel is;
- welke omstandigheden eraan bijdragen.
Daarom kunnen twee afdelingen met hetzelfde percentage operationeel en organisatorisch een ander vraagstuk hebben.
Vier indicatoren als startpunt
De Verzuim4-methode bekijkt per afdeling vier indicatoren in samenhang:
- Verzuimpercentage: welk deel van de beschikbare tijd valt weg?
- Meldingsfrequentie: hoeveel nieuwe verzuimgevallen ontstaan er ten opzichte van de populatie?
- Gemiddelde verzuimduur: hoe lang duren afgesloten verzuimgevallen gemiddeld?
- Percentage nulverzuim: welk deel van de medewerkers had in de meetperiode geen verzuim?
Samen vormen deze cijfers een indicatorprofiel. Dat profiel helpt om afdelingen te vergelijken en onderzoek te prioriteren. Het is nadrukkelijk geen diagnose.
Van patroon naar een verantwoorde keuze
Een bruikbare route bestaat uit vier stappen.
1. Controleer de waarneming
Zijn definities, meetperiode en populatie vergelijkbaar? Is de afdeling groot genoeg om zinvolle uitspraken te doen? Wordt het beeld sterk bepaald door één geval, uitstroom of een administratieve wijziging?
2. Formuleer meerdere verklaringen
Neem niet de eerste aannemelijke verklaring als conclusie. Een hoge frequentie kan bijvoorbeeld samenhangen met roosters, herstel, tijdelijke infecties, werkbelasting of registratiewijze. Sommige verklaringen kunnen tegelijk waar zijn.
3. Toets in de werkpraktijk
Gebruik alleen informatie die nodig en toegestaan is. Denk aan gesprekken, procesinformatie, roosters, bestaande medewerkeronderzoeken en observaties van de werkorganisatie. Medische informatie hoort niet bij de werkgever of organisatieadviseur; die valt onder de bedrijfsarts of arbodienst.
4. Kies een beïnvloedbare factor
Pas na de toetsing wordt duidelijk waar handelen zinvol is. Dat kan casusregie zijn, maar ook werkplanning, leidinggeven, samenwerking, capaciteit of een combinatie daarvan. Leg daarbij vast wat moet veranderen, wie eigenaar is en hoe toepassing wordt gevolgd.
De belangrijkste bestuurlijke vraag
De vraag is dus niet alleen: “Hoe hoog is het verzuim?” Een betere vraag is:
Welk patroon zien we, welke verklaringen zijn nog mogelijk en welke informatie hebben we nodig voordat we middelen inzetten?
Dat voorkomt dat een organisatie een generieke training, vitaliteitsactie of strengere procedure invoert omdat het percentage hoog is. Het maakt van verzuimdata geen eindantwoord, maar een gerichte ingang voor onderzoek en besluitvorming.
Bronnen
Wilt u weten welk patroon achter uw afdelingscijfers ligt? In de fase Grip krijgen brengt Verzuim4 de verschillen in beeld en bepaalt samen met de organisatie welke verklaringen zorgvuldig moeten worden onderzocht.